在创业热潮席卷全球的背景下，国内外市场中以Facebook、Uber、小米为代表的独角兽们在各自从事的领域呼风唤雨，一时间风光无限，吸引了社会各界的广泛关注。但在这背后还存在着一些曾经无限风光，如今却身价大幅度缩水甚至濒临绝境的前独角兽。通过研究这些独角兽陨落的原因，可以让国内的创业者及企业管理者从中得到一些启示，从而在迈进独角兽行列的过程中少走一些弯路。

Dropbox

事实上，在Dropbox发展初期，随着互联网的不断渗透，协同办公需求迎来爆发式增长，Dropbox仅通过一个小巧易用、操作便捷文件同步客户端就赢了海量消费者的认可，随后在用户的口碑营销下，Dropbox实现了跨越式发展。

从本质上来说，Dropbox的崛起是得益于PC互联网向移动互联网转型所产生的红利。随着这种红利的逐渐弱化及同品类产品的出现，创新不足的Dropbox未能及时创造出打动消费者的产品及服务，从而导致了其转型的失败。

此外，Dropbox想要转型企业级文件管理服务时，又遭到了专注于企业级市场的同行业竞争对手Box的狙击。虽然，Box在用户规模上处于弱势地位，但由于其专注于细分市场，并在发展过程中建立了相当稳定的客户关系及足够的技术优势。

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Dropbox前期的迅速增长，使其没有注意到企业背后所隐藏的一系列危机，错过了充分利用短暂的黄金发展期建立更高行业门槛的重大机遇，随后在大量创业者的不断涌入下，云存储及协同办公市场成为了一片红海。

Evernote

被社会各界广泛关注的Evernote即便是如今已经江河日下，但仍有大量消费者对其产品存在着某种情怀，从这一角度上来看，Evernote和诺基亚手机的经历颇为相似。Evernote在刚推出时堪称跨时代之作：内容为先、完全云端化、更为便捷的文档编辑。在品牌定位方面，Evernote的处理十分精妙，其定位为“用户的第二个大脑”，帮助人们存储自己碎片化的信息及奇思妙想，这有效避免了与微软的Office word的直接竞争。

但在2012年Evernote发展成为独角兽后，其在市场拓展方面显得有些操之过急，缺乏对产品的专注，相继推出了记录美食的Evernote Food及电商平台Evernote market。当时势头正盛的Evernote这一系列举动，反而被外界认为是其具备创造力的表现。

但Evernote在创始人离职宣布转型天使投资人后，其发展情况越来越差，开辟的新领域并未为企业带来足够的收益，而且由于资源及精力的分散导致其核心产品在市场竞争中也丧失了领先优势。

云笔记产品在未来具有广阔的发展前景，随着移动互联网的不断渗透，它将成为人们记录自己创造的内容的主要形式，在结合智能语音、扫描等技术的运用，用户可以十分方便地将资料存入云端服务器，并随时随地对其进行编辑。Evernote核心管理层野心过于膨胀，使一个未来很可能成为巨头的“潜力股”沦为“垃圾股”。

豌豆荚

2016年7月，豌豆荚被阿里以2亿美元收购的消息在朋友圈中刷屏，一时之间在各大社交媒体平台引发了人们的热议。事实上，此前阿里就向豌豆荚开出15亿美元的收购价格，但当时豌豆荚发展势头正盛，在应用分发市场占据了超过50%以上的市场份额，而且其在用户体验及品牌影响力方面远高过2013年被百度以19亿美元收购的91无线，这种价格自然无法被豌豆荚管理层及其投资人接受，收购最终不了了之。

在这之后，豌豆荚被收购的消息接连不断，腾讯、联想等巨头都曾被媒体认定为其收购方。豌豆荚核心管理团队多次在公开场合表示，公司将会长期保持独立运营，没有寻求收购的打算，不会走91的老路。但如今豌豆荚以2亿美元卖身阿里，向我们传递出的无疑是一个悲伤的故事。其没落的原因主要包括以下几个方面：

1、互联网巨头的不断蚕食

在移动应用分发领域，百度在2013年通过收购91无线完后打造出了百度手机助手；360在2012年上线了360手机助手；腾讯方面则有经由腾讯应用中心Android平台软件演变而来的应用宝，这三者不但有强大的资金作为支撑，更有强大的入口级产品为其源源不断输送用户流量，在百度搜索引擎、360安全卫士、微信的不断影响下，豌豆荚的早期积累的领先优势逐渐消失殆尽。

2、人人持股引发的内斗问题

从豌豆夹以前的招聘信息来看，与绝大多数的互联网公司所不同的是，豌豆荚各个岗位上的员工，甚至新员工都能获得一定的比例的股权。一般情况下，企业的股权激励通常发生在创业的初期阶段，而且基本上是核心创业团队才能获得股权激励。有媒体曾指出，豌豆荚内部采用人人持股的激励政策，而且期权池也远高于大部分企业设定的10%～20%。

实施股权激励的目的通常是为了吸引人才，但这需要有相对完善的制度作为支撑，从而有效解决员工离职时的期权行权问题，但豌豆荚显然在这方面有很大的欠缺，其由于高管离职时所涉及的股权继持有问题引发了严重的内部矛盾，这对于人才驱动的互联网企业而言无疑是一次严重的打击。

3、手机品牌的深度闭环

随着国内互联网公司纷纷切入手机市场，国产手机在应用分发方面的用户体验得到了进一步加强，为了打造闭环生态，手机品牌商开始自建应用商店，目前，360、小米、华为等建立的移动应用分发平台都可以充分满足用户在娱乐及生活服务方面的各种需求。这种情况下，既然消费者可以用手机自带的应用商店下载所需的产品，谁还愿意再花流量去下载其他商家的产品。

自建应用商店示例

此外，由于在社交、搜索、电商等领域的入口已经被巨头垄断，以华为、乐视、小米、魅族为代表的国产手机品牌纷纷将移动应用分发应用作为未来的入口级产品进行布局，在吸引更多人才改善自身产品的同时，还以利润分成的形式吸引更多的开发者为其提供优质的应用产品，据小米发布的数据显示，仅在2014年的前10个月，其应用平台上的开发者就获得了超过3.6亿元的分成。这显然不是缺乏巨头支持的豌豆荚所能提供的。

4、转型方向出现问题

内外交困的豌豆荚显然不愿坐以待毙，其在2013年就开始向移动内容搜索转型。当然，从转型时机上来看，豌豆荚的转型还算及时，但转型方向却出现了严重问题，对用户而言，内容搜索不过是让他们可以更加方便地寻找自己需求的应用产品，而让他们在上面搜索视频、新闻、音乐、图书等内容资源在逻辑上就不具备现实基础。

我们可以想象一下，即便是360安全卫士推出视频搜索、电子书阅读等功能，又有几个用户会去使用这种功能，而且加入这些功能很可能会损害其在用户心中的地位，人们会质疑其对产品的专注度，这显然是得不偿失的。

凡客

2009年到2012年，是凡客最鼎盛的时期，其员工总数曾达到13000人以上，其产品也以独特的风格而被学生群体及普通白领所青睐。这种迅猛增长的发展势头在资本市场也得到了一直认可，其巅峰估值高达30亿美元。30多条产品线，超过亿元的销售额等数字，无疑向外界展示了其强大的发展能力。从辉煌到衰落，凡客走下神坛的主要原因在于：

1、盲目扩张

令人感到惋惜的是，凡客的迅速发展使其内部滋生了盲目自信，在将销售额保守设置为60亿元后，又将其设定为100亿元，甚至开玩笑般地表示要收购LV后将其产品一件只卖50元，这种盲目扩张使其内部的管理体系受到了巨大的冲击。

令人感到十分疯狂的是，凡客竟然为了实现年度销售目标，去推算自己要重开多少条新的产品线，增加多少个SKU，招募多少新员工来进行生产、营销等。这种局面下，凡客内部的管理体系被彻底击垮，员工最多的时候，仅副总就有数十个，总监则达到了200多个。

2、对产品缺乏专注

凡客早期的发展除了其产品较高的性价比之外，服装产业整体的爆发式增长在其中扮演了十分关键的因素。由市场研究机构发布的数据显示，2009年服装行业整体毛利润为14.49%，一年时间里国内的服装生产企业就增加了1177家，但到了2011年国内7545服装企业集体死亡。

此时的凡客没有认识到移动互联网时代的产品追求小而美，强调匠人精神。当凡客创始人陈年的好友雷军带着几十款手机对其分析其中的差异时，并未触动企业正处于疯狂增长期的陈年。对于凡客的这种状态，雷军曾对陈年表示，凡客这种发展模式是传统企业的做法，未来的企业应该像小米一般通过对产品的专注，对消费需求的把握来创造价值。

为了回应雷军，陈年曾于2013年清空了办公总部的半层楼，全部放上了凡客做出的产品，但当陈年真的带着雷军参观这些数百件产品时，其心中产生了强烈的愧疚感与挫败感，这数百件产品竟然没有一个能真的拿出手。雷军当场就表示，感觉自己不是来到了一个品牌店，而是来到了一个百货商场。

1号店

在经历多次易主后，以“网上超市”成名的1号店开始走向衰落。从平安集团到沃尔玛，再到京东，一次次的股权变动，致使1号店的核心创业团队接连出走，创始人于刚与刘峻岭也在2015年7月一起出走。2016年6月，沃尔玛战略入股京东，1号店也作为合作的附加条款，加入京东。

1、股权结构不合理

1号店今天的结局，也许早已在创业之初就已经埋下了种子。2008年成立的1号店创立之初的融资完全来自于创始人于刚与刘峻岭，在发展初期烧光启动资金后，为了维持生存1号店以80%股权的代价从国有企业深圳平安手中获得了8000万元。

从投资方平安来看，其明显缺乏电商基因，而且其作为一家国有企业也绝不可能在1号店与各大电商平台的竞争中，会拿出真金白银来打价格战。从1号店本身来看，将80%的股权出售给一家并不了解电商的投资机构绝非是明智之举，虽然平安表示不会参与实际运营，但没有了绝对控股权的领导者在资本游戏面前基本毫无话语权。

2、供应链建设相对落后

本来全球零售巨头沃尔玛入主1号店是一个双赢的选择，遭遇线上电商平台的沃尔玛正急于拓展线上业务，其在中国市场通过拓展1号店来探索线上与线下结合的O2O模式，并将其复制到整个全球市场，最终可以获取巨额的收益；1号店本以为有了沃尔玛的资源支持，正准备放手一搏，与京东、苏宁等平台一较高下。

但在沃尔玛接手后，1号店仍未重视供应链及其配套设施的建设。以物流仓储为例，网上超市销量的牛奶其保质期较短，而且在运输过程中容易受损，必须要有完善的仓储及物流设施提供强有力的支持。

但1号店在这物流仓储建设上投入的资源明显不足，其在全国拥有的仓储总面积不足30万平方米。1号店更多的是选择大量租用仓库，但与自建仓库相比，企业明显在装修、设备配置等方面的积极性明显不高，这严重制约了1号店供应链的自动化水平。

京东在全国拥有的仓储设施总面积为150万平米，素来讲究控制成本的亚马逊在中国的仓储总面积也有90万平方米。在京东决定拓展线上超市业务时，曾有高管向刘强东反应这类产品客单价低，对物流仓储要求相对较高。刘强东对此的回应是：“必须能做，投入再大的资源也要做，不能做就走人。”

人人网

2011年如日中天的人人网在纽交所上市时，估值高达55亿美元，其未来的发展前景可谓是一片光明，甚至部分媒体将其称之为中国版的Facebook，但如今的人人网估值严重缩水，2015年人人网黯然退市。被用户抛弃的人人网，走向失败几乎已经成为了其必然的结局。人人网跌出独角兽行列的因素主要包括以下几个方面：

1、缺乏有效的内容生产机制

作为一款社交产品，一旦在内容生产方面丧失了优势其离失败也就不远了。定位于学生群体的人人网本应该在学生群体这一细分领域精耕细作，以浓郁的校园文化来带动用户生产优质内容。从市场细分的角度而言，人人网如果能够专注于校园市场，未必不能与微信、微博三分天下，就像阿里之下的京东、唯品会、蘑菇街等电商平台一般凭借对细分市场的专注逐步发展壮大。

但其却在根基未稳之际，将范围从学校扩展至社会层面，在微博崛起时，人人网将资源过度投入到了新闻内容方面；在微信崛起时，人人网又去模仿微信，但阿里的来往与网易的易信惨痛的教训，无一不向我们证明了真正能够打败微信的绝不可能是另一个微信。

体验过人人网产品的用户应该不难发现，人人网与同为社交产品的微信、微博相比，其在内容生产方面差的太远。其本身可以通过吸引大V、知名校友等优质内容生产者入驻平台来发展粉丝经济，但却为校园红人设置了1000人的好友上限，这在很大程度上导致人人网平台无法创造出真正的意见领袖。后来，醒悟过来的人人网开放公众主页后，却为时已晚被强大的微信、微博远远甩在了身后。

此外，人人对原创内容没有建立完善的保护机制。人人网中超过90%的内容是来自于微信、微博、知乎等平台，明显缺乏优质内容，很多用户发现自己发布的一些内容被平台中的其他人完全复制过去后，阅读量及点击量竟然比自己的还要高，长此以往，很难会有用户愿意在人人平台上发布原创内容。

2、产品体验不佳

移动互联网时代的产品尤其强调其服务体验，但人人网却没有认识到这一点。许多用户表示，自己与人人网平台上的好友聊天时，会时常出现接收不到聊天信息的情况。人人网用于接收消息的功能最初有留言、站内信，后来又加入了聊天及私信，对这个功能定位混乱，给好友发送的消息，甚至会同时出现在留言及私信中。

另外，人人网向用户强制推送广告内容，在人人网上点击类似“人人逛街”这种官方账号发布的信息后，后台会自动让用户成为其关注者，如果用户没有及时发现并取消关注，只要这些账号发布信息，后台就会通过“新鲜事”功能将这些信息发送给用户的每一个好友。

3、横向投资策略牵扯了人人往的精力与步伐

除了创建人人网以外，陈一舟在投资领域收获颇丰，但其思路却并非是像Facebook一般通过收购与社交相关的产品来巩固自身在社交领域的领先优势。

Facebook收购了instagram、WhatsApp、Oculus，甚至也将眼光瞄向了Snapchat，这些产品都是在社交细分市场中未来可能会对Facebook形成威胁的产品，将其纳入麾下后，不但减少了未来被它们颠覆的风险，还能构建强大的社交生态，进一步巩固Facebook在社交领域的优势。

而人人网的投资却只是为了追求短期的盈利，范围涉及游戏、团购、视频、电商、旅行等多个领域，表面上看确实投资56网、唯品会、糯米团购（百度糯米前身）、艺龙旅行网等为人人网带来了一定的收益，但与专注于社交领域，通过构筑护城河打造出社交巨头相比，这点利润不过是九牛一毛。

独角兽为何迅速跌落神坛？

有一点需要明确的是，如今的创业已不同于传统模式下的企业发展，即便公司估值超过10亿美元，也并不意味着创业者可以放松警惕。从另外一个角度来分析，绝大多数已经成为互联网巨头的企业都是从“独角兽”发展而来的，比如Facebook、Uber、谷歌等等。这些企业在初期发展阶段的规模都不大，但在短期内实现规模扩张，估值不断提高，成长为独角兽企业，最终发展为互联网巨头。

通常情况下，初创企业成为独角兽之后，有三种走向：一种是获得更加长远的发展，以互联网巨头的姿态呈现出来；一种是维持现有的竞争地位；还有一种逐是渐失去优势地位，在竞争中败下阵来，这与企业所属的行业发展形势、企业采取的战略规划、运营模式以及其本身的管理及执行能力等都有关系。

那些在后续发展中出现问题的企业，在哪些方面存在区别？一方面，有的企业虽然已经成为独角兽，但其外部是更具实力基础的大企业，而企业本身不具备颠覆传统行业的力量，无法独霸某个领域。待这些企业在某个细分领域进行了市场开拓，对消费者行为形成有效引导，众多互联网巨头便会蜂拥而入，凭借自身的实力优势吸引用户，使独角兽公司面临巨大挑战。

另一方面，独角兽本身也存在不完善的地方。这类公司在早期发展阶段主要通过免费服务来积累流量，用户规模增长迅速，等到公司发展成独角兽，其用户增长速度下降，大部分公司开始推出收费服务。然而，企业本身的商业化能力十分有限，互联网巨头的免费服务方式也给独角兽的运营造成冲击。Evernote就是因为上述因素最终陷入困境。当用户增长速度趋于下滑，来自外部的压力与内部的缺点同时显现出来，导致独角兽企业的营收能力无法与其估值水平相匹配。

此外，独角兽公司在资金支持方面也容易出现问题。自2015年以来，不管是美国硅谷还是中国内地，对于尚处发展过程中的企业，投资者会综合考虑多方因素后再决定是否投资，在这种情况下，很多独角兽企业在资金方面出现问题，也有部分公司的估值出现下跌。

当某家企业成长为独角兽，是在原有基础上持续发展，还是会面临挑战？关键看该企业是否拥有足够的市场空间，是否面临巨大的外部压力。在应对挑战的过程中，企业应该充分发挥创新能力，推出新产品，也可以通过自身探索开发新的市场空间，避免与巨头企业正面迎战。不过，企业也可以维持现有的竞争地位。在产品方面突出自身竞争优势，增强用户黏度，从容应对巨头公司的挑战，聚焦于细分领域的开发，不断提升用户体验。