一、中国企业集团化人力资源管理的问题

１、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支撑体系缺失）

——基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。

2、集团企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统。）

3、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。

——基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式。

4、总部人力资源部门角色定位错乱，与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。（集团统一性与灵活性之间的矛盾）

——集团总部与下属公司之间的责任与权利分配

5、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。（管控能力短缺）

——集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。

6、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（内部人才市场与人力资源总量与结构调控）。

7、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导力难以形成。（基于价值观的领导力不 足）

——成员企业高层领导团队建设与领导力建设。

8、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。

——收购兼并中人力资源整合与管理。

9、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但集团人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，人力资源的整合与协同效应难以发挥，集团的人力资源的整体竞争力与执行力不足。（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统。）

10、企业从本土化走向国际化，从单一的产品扩张到利用资本扛杆进行收购兼并。企业面临全球领导力的短缺与国际化人才短缺，国际化的人力资源管理平台如何建立，如何在全球整合人才资源并进行跨文化的人力资源管理。如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合少（包容开放的文化、不同背景下的人力资源融合、）

人民大学集团管控：集团化人力资源管理的系统解决思路

1、创建优化而高效的集团化人力资源治理。

2、集团化人力资源战略与规划涉及要点。

3、构建集团化人力资源共享与服务平台的要点。

4、打造集团不同产业经营管理团队与领导力发展。

5、收购兼并中的人力资源与文化整合要点。

6、集团化人力资源系统构建要点。

7、集团化绩效管理体系的建立。

8、集团高管的薪酬与激励。

9、集团化人力资源管控要点。

中国人民大学集团管控项目依托人大雄厚的学科、专业和师资优势，围绕集团化发展进行深入研究，传播更科学的管控知识，引导企业不断优化和升级管控模式，并致力于帮助多元化集团企业梳理思路、印证决策、解决管控系列问题，努力推动集团母子公司协同发展，最终＂实现集团从规模增长到价值增长的转变＂。

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